Tarea 1 Unidad 4

Definición de conflicto

“El conflicto es una situación de confrontación de dos o más protagonistas, entre los cuales existe un antagonismo motivado por una confrontación de intereses” (Fernández, 1999).

El conflicto es inherente al ser humano. Constantemente estamos inmersos en diferentes conflictos, no solo con otras personas, sino con nosotros mismos. La toma de decisiones o elegir la mejor solución ante un problema determinado pueden suponer un conflicto para cualquier persona.

Como seres sociales que somos, estamos continuamente relacionándonos con otras personas y a partir de esa interacción aparecen frecuentemente conflictos de mayor o menor gravedad. Generalmente, los conflictos no suelen implicar violencia o agresividad, aunque sí provocan malestar o nerviosismo ante la existencia de intereses contrapuestos, bien por diferencias de una persona con otra o bien porque la elección de una decisión u otra puede suponer una serie de ventajas e inconvenientes.

Tipos de conflicto

Podemos distinguir tres formas de conflicto:

• Real: los implicados presentan diferencias de algún tipo, que han abordado pero no han podido solucionar.
• Irreal: el conflicto es fruto de un malentendido o una mala interpretación que puede aclararse y permitir resolver el problema.
• Inventado: parte de un malentendido o una mala interpretación utilizada de forma deliberada para provocar de forma consciente el conflicto. Puede iniciarse como una simple broma o un simple juego, o por el deseo de dañar al contrario.

Por otro lado, podemos diferenciar entre:

• Conflictos personales o socioemocionales: suponen una alteración en la relación personal entre dos o más personas, frecuentemente por algún malentendido o por algún comportamiento inesperado por parte de alguna de ellas.
• Conflictos materiales o cuantificables: derivan de una diferencia de intereses entre dos personas por la consecución de un beneficio material o cuantificable.

Técnicas de resolución de conflictos

Es una técnica apropiada para utilizar en momentos de violencia excesiva, sobre todo en los centros educativos. Se envía a ambas partes a una esquina del lugar para que se calmen. No se trata de un castigo, sino que de esta forma se gana tiempo mientras las partes intentan tranquilizarse para efectuar los pasos oportunos. Una vez calmados, se debe practicar la respiración interior profunda contando hasta diez, para que se tranquilicen las partes y se puedan sentar en silencio a escuchar al otro y al mediador. Si bien es cierto que con esta técnica no se espera conseguir una solución rápida, se encarga de posponer. No obstante, suele darse el caso de que cuando las partes son calmadas, en ocasiones, tienden a reflexionar sobre la posibilidad de evitar el conflicto. Dándose este caso, el mediador deberá comprobar que no existe resentimiento por ambas partes y luego podrán abandonar el lugar.

2- El arbitraje

En este caso, se le da la posibilidad a ambas partes de que cuenten su punto de vista de la situación generada. Cada persona tiene que decir, en primer lugar, qué problema es el que está sucediendo, a modo de titular, y describe que ha pasado. A continuación, el moderador deberá ayudar a buscar una solución.   A través de esta técnica se le da la oportunidad a la persona de que escuche del otro lo que ha dicho él mismo. De esta manera, la persona afectada puede corroborar y modificar su mensaje, pues se está dando muestra real de lo que ha intentado transmitir.Se trata de una técnica eficaz que, si no permite resolver el conflicto, da paso a esclarecer la situación. Para ello, es necesario empezar con frases como “lo que quieres decir es…”. Hay que intentar señalar el contenido emocional de la situación, por ejemplo, “da la sensación de que te estás sintiendo…”. Para ello, es necesario que se perciba con naturalidad lo que estamos intentando decir.

4- Contar historias

En este caso se va a normalizar la situación a través del cuento. Comenzar la historia con, por ejemplo, “Érase una vez…” introduciendo los nombres de los participantes del conflicto en el relato, y haciéndolo en tercera persona (de esta forma los implicados pueden analizar la situación desde fuera).Una vez que la historia llega al conflicto, los participantes y algunas personas que se encuentren cercanas al conflicto, proponen como solucionarlo. De esta forma el cuento se finaliza llegando a una conclusión, y se les pregunta a los personajes que han participado si creen que es posible que pongan de su parte para solucionar el problema. 

5- La discusión objetiva

El mediador deberá relatar la situación de forma serena y tranquila. Es importante que haga referencia, solo y exclusivamente, a la problemática sin mencionar situaciones anteriores o posteriores. En este momento, el mediador deberá decir cómo se siente. Hablar de la situación siempre enfocándola hacia su malestar sin decir nada que interfiera en los participantes del conflicto. A partir de aquí, se les preguntará a las personas involucradas qué solución debe adoptar, pues de esta forma observarán el conflicto de forma objetiva.

6- El juicio

Teniendo en cuenta que la situación puede darse en un aula o en un grupo de trabajo, se contará a todos los integrantes el problema generado y las personas involucradas deben permanecer en silencio. Una vez que el mediador ha relatado el problema, se les pedirá que a lo integrantes que propongan una solución, de esta forma observarán que piensan los compañeros y obtendrán otros puntos de vista distintos a los suyos.

7- El cambio de rol

Se lleva a cabo una simulación, donde participan los integrantes del conflicto una vez que se han calmado. Se genera la situación y, una vez llegue el momento, se intercambian los papeles. Una vez invertida la situación, se analiza desde la objetividad el punto de vista de la otra parte. Asimismo, se les pide que de una posible solución tras haber observado el punto de vista de la otra persona.

8- El guiñol problemático

Se utilizan muñecos títeres que se presentarán como los portadores de la solución a los problemas. Los muñecos deben ser personalizados por todos los niños, ya que deben resultar familiares. Estos muñecos serán utilizados para dramatizar los problemas que surjan. Se comenzará a utilizar el guiñol a medida que se va recreando la situación, haciéndose una parada cuando se hable del conflicto. Cuando llegue el momento del conflicto, se le pedirá opinión a los integrantes del grupo de cómo se resuelve el conflicto. Una vez seleccionada la situación, se les debe preguntar a los componentes del conflicto si la ven viable. En el caso de ser así, los muñecos se guardará. 

9.- Lo bueno y lo malo

Una vez originad el conflicto cada uno de los integrantes deberá decir que es lo que no le gusta de la otra persona señalando qué es lo que, según su punto de vista, ha causado el conflicto. Señalado el porqué del conflicto, cada parte, después de decir lo que no le gusta de la otra persona debe proceder a dar una posible solución a ésta. A partir de aquí, tras haberse realizado las propuestas, ambas partes tienen que decidir cuál es la más idónea. Finalmente, seleccionado el camino que van a utilizar para cambiar la situación, cada parte debe resaltar que es lo que más le gusta de la otra persona y qué destacaría positivamente en esta resolución de conflictos.

10- La silla de pensar

Esta técnica ha sido utilizada tradicionalmente en la escuela, ya que la silla de pensar cuenta con la posibilidad de que los niños reflexionen reflexión en niños pequeños. Para ello, se deben colocar una silla alejada del contexto donde se ha originado el conflicto. Y una vez que este ha aparecido, el mediador debe apartar a los niños, enviando a cada una a una silla de pensar distinta. Finalmente, cuando han transcurrido unos minutos, se les llama para que cuenten lo que les ha sucedido, otorgándole el turno de palabra a cada una de las partes, y se llega a un acuerdo común para solucionarlo. 

Negociación:

“La negociación es un proceso y una técnica mediante los cuales dos o más partes construyen un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto en el cual tienen intereses, lo que genera entre ellas variados sentimientos. Los motivos que asisten a cada negociador generan en ellos conductas que, a menudo, se expresan en propuestas verbales. Este intercambio hace que las partes desarrollen intensos deseos de controlar el tema que les preocupa”. (Monsalve, 1988)

 Tipos de Negociaciones

El conocimiento pleno del tipo de proceso negociador resulta de vital importancia para su adecuada preparación. Es por ello que, antes de enfrentarlo, es necesario definir con la mayor claridad posible el tipo de negociación en la que se va a participar. Las negociaciones pueden clasificarse de la siguiente forma:

Según las personas involucradas

Las negociaciones pueden efectuarse entre individuos, entre estos y grupos o entre grupos. A medida que intervienen más personas se complejiza más el proceso pues entran a jugar mayor número de intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas, expectativas y niveles de satisfacción, lo que genera un sinnúmero de diferencias y demanda una mayor preparación del proceso.

Según la participación de los interesados

Pueden clasificarse en negociaciones directas e indirectas (a través de mediadores, árbitros, abogados, etc.). En el primer caso, por lo general, el proceso es más expedito y dinámico, mientras que, en el segundo caso, el proceso se puede retardar y, lo que puede ser más peligroso, complicarse por la falta de comunicación entre las partes debido a la entrada de intermediarios.

Según asuntos que se negocian

Existe una gama amplia de asuntos que pueden negociarse, desde aspectos políticos, comerciales y técnicos, hasta personales y afectivos. En cada caso resulta imprescindible tener un conocimiento adecuado del objeto de la negociación, así como crear el ambiente propicio para lograr el efecto deseado.

Según el status relativo de los negociadores

Bajo tal criterio las negociaciones pueden clasificarse en horizontales, cuando las partes se encuentran en un mismo nivel de la escala jerárquica; verticales, cuando las partes que negocian se encuentran vinculados a través de una relación de subordinación directa; o diagonales, cuando la negociación se produce entre partes que se encuentran en diferentes escaños de la pirámide jerárquica.

Según el clima humano

De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden ser amistosas o polémicas, así como abiertas y sinceras o manipuladas. Las negociaciones amistosas y abiertas y sinceras resultan mucho más fáciles que el otro extremo.

Según los factores desencadenantes

De acuerdo con estas, las negociaciones pueden clasificarse como: negociaciones libres (entre compradores y vendedores); forzadas, cuando un hecho específico provoca la negociación, morales o afectivas, cuando la causa del proceso negociador tiene que ver con comportamientos, actitudes o valores; y legales, cuando la causa que la origina es una demanda judicial concreta.

Según canal de comunicación

Pueden clasificarse en cara a cara, telefónicas, epistolares o sobre la base de representantes. La diferencia fundamental entre ellas reside en el grado en que fluye el proceso de comunicación que se establece entre las partes.

Según el modo de negociación

Pueden clasificarse en negociaciones competitivas y en negociaciones cooperativas. Dentro de la misma negociación se pueden presentar estos modos. La comprensión de los mismos y su combinación adecuada en el proceso puede ayudar en el proceso de negociación.

Caso Practico: Toma de decisiones

APLICACIÓN A CASO FFACSA
La empresa FFAC, S. A. enfrenta el siguiente caso de toma de decisiones, en cuanto a la comercialización de su producto estrella:
Después de los temblores que han azotado a varios departamentos y municipios de Guatemala en los últimos meses la Empresa FFAC, S. A. ha hecho contratos y alianzas comerciales con proyectos de restauración de viviendas tanto de proyectos estatales como de ONG’. Por lo cual el gerente de ventas ha dispuesto comprar más unidades de block para satisfacer las necesidades de sus clientes. Por lo que su proveedor exclusivo le ha dado los mejores precios de compra de la medida estándar de block (15x20x40).
Si compra 5,000 unidades el costo por unidad es de Q2.50
Si compra 10,000 unidades el costo por unidad es de Q2.40
Si compra 15,000 unidades el costo por unidad es de Q2.30
El precio de venta es de Q2.80, Q2.90 y Q.3.00
Y la demanda por proyecto puede ser:
 5,000 unidades 
 8,000 unidades 
 13,000 unidades 

RESOLUCIÓN DE CASOAPLICACIÓN A RRHH
Como pudimos darnos cuenta en el planteamiento del problema, la empresa ha tenido la oportunidad de hacer negocios y comenzar una relación comercial con empresas y organizaciones que se dedican a la restauración y hechura de viviendas. Por lo que se entrará a un periodo de tiempo en donde deberá movilizar todo su personal de ventas para que visite y supervise el proceso de compra-venta de su producto.
Ahora bien, RRHH entra en juego, porque sin duda alguna se deberá contratar más personal, especializado en ventas, comercio y con conocimientos para que pueda dar valores que permitan prestar un servicio de excelencia. Y que los clientes sientan esa confianza y solidez de la empresa a través de dicho respaldo.
Por lo que se deberá de trabajar en el proceso de selección y contratación de personal, que tenga objetivos claros, extrovertido y sobre todo amplio conocimiento de materiales de construcción. Esto con el fin de ser agresivos en el tema de ventas y que cada cliente sea atendido de forma personalizada.
Además se debe de tener en cuenta que al contratar nuevo personal se le debe dar una inducción que pueda hacer sentir al nuevo colaborador como parte de un cambio. Cambio que lleva a una población a vivir en mejores condiciones y con ello hacer que nuestro país camine hacia un mejor futuro.

CONCLUSIONES
Al terminar podemos identificar claramente la teoría de juegos, y entendiendo que esta es un modo de ver el comportamiento de los individuos en situaciones estratégicas para obtener un beneficio en la interacción en el mercado.
Además al analizar la estrategia maximin observada vemos como cada jugador busca beneficiarse a través de la lección y la búsqueda de un beneficio dentro de los mínimos propios.
Es así como también luego de haber encontrado nuestra estrategia podemos comenzar a jugar con nuestro competidor y podemos escoger en mantener una solución estable cuando las estrategias de ambos jugadores coinciden o cuando rompen con estas.

Elementos y procedimientos que dificultan la decisión Unidad 4 tarea 2

Elementos y procedimientos que dificultan una decisión.

Idealización o imagen irreal del propio yo: Cuando la diferencia entre el self real y el self ideal es muy grande, es decir existe un alto grado de incongruencia en la persona el proceso de toma de decisiones se ve obstaculizado

 ya que el ignorar las cualidades reales

Dependencia de los demás y necesidad obsesiva de agradar: Cada vez que renunciamos a tomar una decisión nos anulamos, esto lo podemos hacer con el fin de evitar conflictos, evadir la responsabilidad que conlleva tomar una decisión

Búsqueda obsesiva de reconocimiento: Querer siempre ser reconocido o admirado generalmente nos lleva a tomar malas decisiones, la atención de estas personas no se encuentra en el problema en si.

Perfeccionismo o el afán de quererlo todo: Consiste en la creencia inconsciente de que hay situaciones y decisiones perfectas, lo cual conduce a demoras debido al deseo de tomar decisiones en condiciones perfectas, para tener la seguridad de que el resultado también lo será. El temor al autodesprecio como consecuencia de obtener un resultado imperfecto, ejerce un efecto inhibidor y produce inacción.

Vivir de ilusiones o vivir en la imaginación: Son personas que anhelan lo que no tienen y no valoran lo que tienen, lo que los puede llevar a una gran inactividad o cuando toman decisiones, no las mejores ni con el compromiso debido para implementarlas , por otra parte las ilusiones pueden llevarlas a vivir en un mundo imaginario, no están en el aquí ni en el ahora por lo que las oportunidades pueden pasar sin que ellos las vean y las necesidades tampoco las pueden ver.

Miedo al fracaso: Estas personas tienen la necesidad de siempre tener la razón, al menor asomo de fracaso se flagelan severamente, sienten que defraudaron a si mismos, a sus creencias , sus educadores, y hasta la sociedad, en el fondo lo que existe es autodesconfianza e inseguridad, obviamente le asustan las decisiones por miedo a cometer algún error y pasar por esta flagelación.

Toma de decisiones unidad 4 Tarea 1

Decisiones
Una decisión es un juicio o una elección entre dos o más opciones, y es algo que surge en innumerables situaciones, ya sea para solucionar un problema, ya sea para aplicar una medida. Por definición, los directivos han de saber tomar decisiones.

¿Quién toma las decisiones?
Una decisión consiste en elegir entre diversas posibilidades, y es el ejecutivo quien hace tal elección. Una decisión puede tomarse de manera inmediata, pero suele suponer un proceso de identificación, análisis, evaluación, elección y planificación. Para llegar a una decisión debe definirse el objetivo, enumerar las opciones disponibles, elegir entre ellas y luego aplicar dicha opción. Las decisiones y el proceso de tomarlas son fundamentales en la gestión Clasificar las decisiones

Las decisiones que un directivo debe tomar incluyen las rutinarias, de emergencia, estratégicas y funcionales. Muchas decisiones son rutinarias: se repiten las mismas circunstancias y se opta por tomar unas medidas cuya eficacia ya ha sido comprobada. Sin embargo, hay situaciones que no tienen precedentes: la decisión se toma en ese instante, a medida que se suceden los acontecimientos. Son decisiones de emergencia y pueden ocupar casi todo el tiempo de un directivo. La forma más exigente de tomar decisiones está relacionada con las decisiones estratégicas: la tarea más importante de un directivo consiste en decidir metas y objetivos, y convertirlos en planes concretos o en decisiones secundarias. Las decisiones funcionales, sobre todo las relacionadas con ‘problemas del personal’ (contratar y despedir), requieren un manejo especialmente delicado.

Desglosar el Proceso
Alcanzar una decisión supone un proceso mental. El primer paso consiste en identificar el tema que se aborda, y priorizar los objetivos. Un análisis de la situación revelara las opciones imposibles o impracticables, dejando una serie de otras posibilidades para una evaluación mas detallada. En este punto se puede recurrir a la opinión de otros. Hay que evaluar cuidadosamente las ventajas y desventajas de cada medida, teniendo muy presente el objetivo final. Finalmente, es posible idear un plan para mostrar como se pondrá en practica la decisión.

Comparar Soluciones
La mayoría de las decisiones ejecutivas suponen la solución de un problema y pueden encontrarse muchas maneras. Por ejemplo, puede haber una solución clara y correcta (basada en datos y cifras); puede haber una intuición que parece correcta ( basada en la experiencia); puede haber una solución que hay que comprobar llevándola a cabo (o simulándola); puede existir una solución que funcione a largo plazo pero no a corto (como solucionar un cuello de botella en la fábrica invirtiendo dinero), o puede haber una solución confusa, una que aparentemente funciona pero carece de límites claros (como lanzar un nuevo producto y esperar a ver sí modifica los parámetros del mercado).

Comprender los Riesgos

La mayoría de las decisiones suponen un cierto riesgo, aunque hay algunas mas arriesgadas que otras. A veces, incluso cuando existen unas opciones teóricas, sus desventajas son tan grandes que no existe una alternativa real. Esto puede ser el resultado de una decisión original inadecuada. Una empresa puede haber empleado sus recursos al máximo decidiendo invertir en una nueva fábrica. Podría decidir detener el proyecto, pero corre el riesgo de quebrar. Es imposible evitarlo si la nueva planta cumple con los objetivos. Por ello, retirarse es mas arriesgado que avanzar. También puede tener en cuenta los riesgos de las repercusiones. Reducir la plantilla puede aparecer poco arriesgado, pero no lo es si corre el riesgo de deteriorar el servicio.
La filósofa Ruth Chang presenta en la siguiente charla una muy interesante visión de por qué se nos hace tan difícil tomar decisiones “complejas” y cómo deberíamos abordar dicho proceso para hacerlo de la mejor manera posible. ¡¡¡Súper recomendada!!!
Estilo en la Toma de Decisiones
Cada persona tiene un estilo a la hora de tomar decisiones. Independientemente de sí su estilo es lógico o creativo, el método debe ser racional y sencillo. Los buenos ejecutivos no permiten que las decisiones o su resultado se vean afectados por circunstancias personales.

La Intuición y la Lógica
Se cree que la emoción, la imaginación, la intuición y la creatividad están situadas en un lado del cerebro y que al otro se sitúa la lógica, el lenguaje, las matemáticas y el análisis. Aunque las personas tienden a tener un lado dominante, ello no significa que los ejecutivos se dividan en dos categorías: el ejecutivo intuitivo que decide de manera creativa y espontánea, y el ejecutivo lógico que trabaja de una manera racional, basada en un juicio determinado por los datos. Sea cual fuese el estilo natural de tomar decisiones, hay que intentar siempre alcanzar un equilibrio entre ambas facultades.

Ser Sistemático
Independientemente del estilo de vida para tomar decisiones, ser sistemático tiene sus ventajas. Los métodos sistemáticos para alcanzar una decisión garantizan que se aborden todos los temas pertinentes: se reúne la información necesaria, se consideran y comparan correctamente todas las alternativas, se identifican las dificultades y se evalúa la factibilidad, y se tienen en cuenta las consecuencias. Un enfoque sistemático permite preparar unas medidas lógicas y eficaces, de manera que el proceso de la decisión pueda explicarse con claridad a cualquier colega o cliente.

Correr riesgos
No solo corren riesgos las personas intuitivas; cualquier resultado con un resultado incierto supone cierto elemento de riesgo, e incluso las personas cuyo pensamiento es lógico corren riesgos. Gran parte de la diferencia entre ambos métodos para llegar a una decisión está en el enfoque mental: los pensadores intuitivos apuestan por una opción de cuya certeza están convencidos, aunque otros la consideren muy improbable, mientras que los pensadores lógicos calculan todas las posibilidades y sólo entonces deciden intentar alcanzar la mejor opción. De un modo o de otro, procure minimizar el riesgo.
La propia responsabilidad
La toma de decisiones de arriba hacia abajo conduce a la delegación de tareas. Esto es natural para las jerarquías, pero se debe decidir que decisiones hay que tomar y cuales hay que delegar a otros.

Tomar decisiones propias
Hay que decidir qué decisiones se pueden tomar por uno mismo. Evalúe cuáles pueden tomar sus subordinados. Si la respuesta fuera ¨ninguna¨ su evaluación de la situación o la contratación y capacitación de su personal fallan. Hay que evaluar que aspectos tienen el mayor impacto en los resultados. Hay que reservar las decisiones relacionadas con estos aspectos para que podamos delegar las demás. Reservarse una tarea no significa monopolizar el proceso: el personal puede participar en la toma de decisiones mientras que nosotros sigamos teniendo la decisión final.
Dan Ariely, renombrado economista de la conducta, expone en el siguiente video algunas de nuestras fallas en la toma de decisiones y demuestra cómo la racionalidad no siempre nos acompaña cuando lo hacemos. Interesante y divertido a la vez que educativo.

Delegar decisiones
Hay que recordar que siempre se sigue siendo responsable de las decisiones que se delegan; controle a los delegados, en especial en las áreas más delicadas. Hay que emplear esa visión general para capacitar y controlar; intente desarrollar la confianza de las personas en las que delega, mantenga el flujo de información y aliente a los demás a tener iniciativas. No hay que anticiparse ni dar contraórdenes a menos que sea absolutamente necesario. Solamente se debe rechazar una decisión después de una discusión a fondo con la persona en cuestión.

Decisión a Nivel Inferior
Al analizar las posibilidades, resulta claro que los más claros a la toma de medidas también deben tomar decisiones. Por ejemplo, es mejor aprobar las solicitudes de hipotecas en las sucursales, es mejor decidir las modificaciones de la planta en la fábrica, es mejor que la contratación la hagan los que trabajan con los contratados, etc. Los que han de vivir con las decisiones tomadas deben participar en ellas. Pasar las decisiones hacia los niveles superiores provoca retrasos; cuanto más niveles jerárquicos haya, mayores serán los retrasos. Decidir a nivel inferior ofrece buenos resultados en cuanto a la rapidez y la eficacia. Aunque es necesario controlar a los delegados, pronto se adaptarán a su papel.

Alcanzar una decisión
Es esencial diagnosticar correctamente los problemas. Antes de tomar una decisión, hay que identificar y definir el tema y sus límites con claridad. También significa identificar a las otras personas que deben comprometerse, y analizar que supone su compromiso.

Consultar a otros
Además de identificar los temas, se debe identificar a los individuos comprometidos. Hay que enumerar todos los que se verían afectados por una decisión, como los directivos que tienen un poder de decisión propio, otros departamentos cuyo trabajo se vería afectado, y clientes y proveedores. Es necesario evaluar a quién se tiene que consultar para asegurarse que se podrá obtener su apoyo y buena voluntad. Cuando se alcance una decisión, hay que asegurarse de que todos los que aparecen en la lista sepan que ha decidido y por qué, al margen de sí los ha consultado o no.
¿A quién comprometer en una decisión?
Como ejecutivo, su primera decisión debe ser a quien comprometer, y como el numero de personas a las que puede comprometer va de ninguna hasta todos, como cuando se dirige a un equipo completo en busca de consenso.

El uso de los Consejeros
Los argumentos para tomar decisiones colectivas son poderosos. Es bien cierto que cuatro ojos ven mejor que dos, pero no hay que dejar que la responsabilidad se diluya entre demasiadas personas. En todo caso, los consejeros pueden aportar una experiencia y conocimientos valiosos. Es preferible que sea una persona con experiencia en ese campo en cuestión quien proporcione el consejo. Sin embargo, una vez considerado, la persona responsable debe de usar su autoridad para asegurarse de que se respeta su decisión, sea cual sea.

Examinar Decisiones
Si no tiene una autonomía completa para actuar, asegúrese de consultar a la autoridad pertinente, no solo para obtener su bendición sino por sus opiniones. Siempre es positivo que sus planes sean examinados por cualquier colega superior, cuya opinión y experiencia le inspiran confianza. Incluso si no necesita que sus superiores aprueben su decisión, recuerde que es mucho más probable que le presten una colaboración valiosa si los ha mantenido informados a fondo a lo largo de todo el proceso de decisión.

Consultar con Eficacia
Consultar a los miembros del equipo puede aumentar la eficacia de una decisión de dos maneras: En primer lugar, aquellos a los que solicita su opinión deben ser capaces de hacer una aportación real al proceso. En segundo lugar, la posibilidad de poner en practica su decisión con éxito siempre aumenta si las personas saben que están haciendo y por que: la mayoría funciona mejor si su compromiso con un proyecto es total. No olvide demostrar que las aportaciones y opiniones que han obtenido han sido tomadas en cuenta en su decisión final.

Evitar Escollos
En algunos casos, consultar a otros puede suponer mas desventajas. En primer lugar, esta el factor tiempo: cuantas más personas se consultan, independientemente de su capacidad para aportar ideas, mas se tardara en tomar una decisión. Y cuanto mayor sea el numero de personas consultadas, mayores serán las posibilidades de llegar a un callejón sin salida. En segundo lugar, puede que pierda el control sobre todo el proceso si hay demasiadas personas implicadas. Para evitar estos escollos, asegúrese de mantener el control sobre los asuntos, y limite la cifra de las opiniones a las que son realmente esenciales. Cuando comprometa a otros en una decisión, explique la situación al completo. Contarla a medias puede provocar rumores con rapidez, con una subsiguiente reducción de la moral del personal.

Diferencias Culturales
En todas las culturas existen diferencias al llevar a cabo las consultas. El método japonés llamado ringi es la manera formal de hacer una consulta en Japón, y tiene profundas raíces culturales. A pesar de su respecto innato por la jerarquía y la autoridad, los japoneses discuten sus argumentos con sus superiores, pero una vez tomada una decisión consensuada, la conformidad y el apoyo son totales, y esta es la tendencia en todo el sureste asiático. En el mundo británico y norteamericano, sigue habiendo una tendencia al “ordeno y mando”, o sea, una gestión de arriba hacia abajo, incluso entre los escalafones superiores, aunque un sistema para tomar decisiones más consultivo se ha hecho cada vez más popular en estos países. Aunque en la cima son consultivas, las empresas europeas siguen siendo jerárquicas, tanto en los niveles inferiores como en la toma de decisiones.

Escuchar a Los Demás
El gerente que revoca una decisión después de escuchar opiniones contrarias no esta dando una señal de debilidad sino de buen criterio. Escuchar positivamente no solo supone oír las palabras sino comprender su significado. El apoyo irreflexivo a las decisiones es inútil. Aliente a los que consulta a ser sinceros y asegúrese de que los intereses y las ideas estén ampliamente representados. Aliente una consulta continuada empleando todos los métodos posibles, desde reuniones de equipo hasta buzones de sugerencias. Ello le permitirá tomar decisiones basadas en una comprensión real de las actitudes de los demás. Recuerde que consultar a otros no significa alentar un debate interminable, intente obtener opiniones e información, y escuche lo que se dice, pero es usted el que debe decidir las medidas adecuadas.
Métodos Analíticos
Para alcanzar una decisión sólida, hay que analizar todos los datos pertinentes. Existen diversas herramientas analíticas que son útiles y sencillas de emplear.Use el análisis para alcanzar conclusiones sólidas y, en consecuencia, una toma de decisiones estratégica adecuada.

Analizar el VDOA
El análisis VDOA sirve para determinar la posición que ocupa una empresa, un equipo o un producto en el mercado. El VDOA de su empresa, una sigla de Virtudes, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, es la clave de las futuras decisiones. Confeccione una lista sincera y realista conforme a los encabezamientos que indicamos. Al hacerlo, es posible que descubra datos valiosos – el análisis por si solo suele revelar áreas que puede haber pasado por alto – y desee cuenta de que los defectos de su empresa pueden ser tan importantes como las virtudes. Una vez analizado su propio VDOA, analice el de sus competidores.

Relacionar el Precio con la Calidad
Una decisión clave es dónde situar un producto en el mercado. Utilice una matriz precio/calidad. Si su meta ultima es precio elevado/cantidad elevada, puede que inicialmente desee utilizar otra estrategia, como vender el producto a un precio medio/calidad media como paso intermedio. Si el análisis demuestra que sus márgenes de beneficios inferiores se compensan ganando una mayor cuota de mercado, sigue siendo posible obtener ganancias vendiendo productos de máxima calidad a precios medios o incluso más bajos.
La meta de las empresas suele ser la de situar un producto de precio elevado/calidad elevada en el mercado


Uso de la Matriz Precio/Calidad
Esta matriz demuestra que el aumento de la calidad de los productos puede ir acompañada de un aumento correspondiente del precio, lo que ofrecerá mejores márgenes de beneficio. La matriz ofrece nueve alternativas para situar la posición global del producto en el mercado.

Combinar Varios Análisis
Para obtener una visión global del panorama puede que haya que combinar varios análisis. El análisis básico asegura que se comprende los problemas y que se pueden tomar decisiones seguras que mejoraran los resultados de manera notable. Combinar diferentes tipos de análisis es una manera de reforzarlo, y cuando más sólido sea tanto mas lo serán los indicadores de la decisión correcta, y tanto mayor será la posibilidad de hacerlo correctamente. Por ejemplo, la matriz precio/calidad puede combinarse con un estudio de la tasa de crecimiento del mercado y la participación relativa en el mercado, o PRM. El PRM representa las ventas como un porcentaje de las ventas combinadas de sus tres principales rivales. El mejor PRM es de un 100% o más; si fuera inferior, no debe reducir el precio elevado de su producto a uno medio, porque su participación en el mercado no es lo bastante amplia.

Diferencias Culturales
El fenómeno de “parálisis a través del análisis” se refiere a un exceso de dependencia del análisis en los negocios que puede provocar una incapacidad para decidir. Es común entre la comunidad empresarial estadounidense, que puede obsesionarse con las cifras. Los británicos tienden a hacer análisis inadecuados, mientras que otros europeos están a medio camino entre ambos extremos. Los japoneses hacen análisis exhaustivos, pero evitan la “parálisis” tomando medidas con rapidez.
Generar Ideas

Crear nuevas ideas es esencial para dar un aire nuevo a la toma de decisiones. Al buscar fuentes para nuevas ideas, esfuércese por alcanzar un equilibrio entre la imaginación y lo realizable. El primer obstáculo que hay que vencer es lograr que otros generen ideas nuevas.

Cuestionar Tradiciones
Al tomar decisiones, no acepte la “sabiduría convencional” a ciegas. Compruébela usted mismo y sea implacable en su aplicación y abierto acerca de las alternativas. No es incorrecto utilizar un enfoque convencional, pero solo ha de hacerlo después de haber examinado otras ideas nuevas y más innovadoras a fondo y con objetividad. Compare lo obvio y fácil con lo no ortodoxo y difícil, y es muy posible que descubra que esto ultimo es la mejor solución.

Brainstorming

Las reuniones de brainstorming se celebran para generar nuevas ideas, Para un grupo de personas entre tres y ocho – y pídale a cada uno que presente una idea (o una lista de ideas) relativas a la decisión que hay que tomar. A medida que se presenta cada idea, el moderador debe anotarla. Sea democrático, no rechace ninguna idea, y asegúrese de otorgar el mismo valor a la idea de un subordinado que a la de un directivo. Cuantas más ideas se generen, mejor, pero no las juzgue ni las analice, ni tome ninguna decisión durante la sesión.
Producir Ideas Nuevas
Al formar un grupo para generar ideas, los participantes deben tener conocimientos y experiencias distintas. Defina los temas y los criterios pertinentes con claridad y asegúrese de que todas las ideas quedan registradas. Resulta útil disponer de un moderador, que no aporta ideas, para que la sesión no pierda el rumbo. Parte del papel del moderador debe aprovecharlo para provocar nuevas ideas. Cuando se hayan presentado las ideas suficientes, de por terminada la reunión. Elija las mejores ideas y haga un seguimiento. Podría utilizar al mismo grupo de personas para evaluar los análisis y aconsejar la mejor alternativa.

Desarrollar el Pensamiento Creativo

En general, se tiende a creer erróneamente que el pensamiento creativo, y por ello la capacidad de tomar decisiones innovadoras, es algo innato que no puede aprenderse. Intente desarrollar la calidad y originalidad de sus ideas adoptando nuevas maneras de pensar.

Aportar Ideas Nuevas
Las personas y las empresas adoptan maneras de pensar al igual que adoptan otras cosas. Muchas empresas que rechazan ideas avanzadas por completo lo hacen porque consideran que los cambios son arriesgados. Sin embargo, hay maneras de superar este enfoque negativo y alentar una aceptación de lo nuevo. Por ejemplo, en cualquier tipo de reunión para generar ideas, debe prohibir el uso de la respuesta “Sí, pero…..”.

Decidir una Medida
El propósito de generar ideas nuevas es hallar la mejor y ponerla en practica. Mark Brown emplea un modela de 5 etapas (conocido como AGISA) para representar el proceso del pensamiento en grupo. Empieza por el análisis, seleccionando los temas que afectan a la decisión. Ello le permite fijas metas, ya sea “oportunidades” (codificadas en blanco) o “problemas” (codificados en gris). Después se buscan ideas, que son “convencionales, ligeramente originales”, (azul claro) o “no convencionales, que requieren una discusión ulterior” (azul). En la fase de selección (rojo), las ideas se examinan para descubrir defectos y se descartan o adoptan soluciones. Las adoptadas requieren una medida (verde), por medio de la cual la decisión se pone en practica.

La Validez de las Ideas
Después de generar varias ideas, hay que evaluarlas. Aplique criterios objetivos y use métodos racionales para reducir la gama de opciones, y sea imparcial al decidir cuales desea hacer avanzar hasta la próxima fase.

Reducir las Opciones
Cuándo llegue el momento de evaluar el valor de las ideas, aplique el análisis del “¿Qué pasaría sí….?”. Pregúntese cuales serian las consecuencias probables de adoptar la decisión A, B o C. Discuta en debates de grupo donde se considere la situación desde todos los ángulos. Aproveche estas reuniones al máximo solicitando que las opiniones se presenten una por una en un lugar de convertir el debate en una batalla campal.

Reducir el Pensamiento Rígido
Hay diversos métodos para superar el pensamiento rígido. Primero, asegúrese de que la estructura y las reglas de su empresa no inhiban la adopción de las ideas innovadoras. Segundo dígales a las personas que reflexionen sobre sus ideas antes de las reuniones. Tercero, emplee grupos que transciendan los limites departamentales para que las personas conozcan disciplinas y experiencias diferentes.

Reducir las Ideas
La mejor manera de reducir una lista de opciones consiste en tener criterios claros. Para tomar una decisión relacionada con la inversión máxima, el plazo para obtener beneficios y el encaje estratégico. Una vez seleccionados los criterios, destaque las ideas que no superen este test. Si dicho test resultara inadecuado, enumere las ventajas y desventajas de cada opción y luego atribuya una puntuación de hasta diez a cada ventaja y de menos de diez a cada desventaja, según su importancia relativa. Descarte las opciones cuya puntuación sea la mas baja.

Minimizar Riesgos
La mayoría de las decisiones contienen cierto grado de incertidumbre. Hay que usar las opiniones propias y la experiencia para eliminar todas las dudas posibles. Es bueno reflexionar a cerca de las consecuencias de las medidas tomadas, esté preparado para transigir y considere el programa con cuidado.

Vocabulario U3 T1

1. ABC inventory, inventario ABC
2. Activities in parallel, actividades en paralelo
3. Aggregate operations plan, plan agregado de operaciones
4. Aggregate production plan, plan agregado de producción
5. Arrival rate, tasa de llegada
6. Best practices, mejores practicas
7. Bottleneck analysis, análisis de cuello de botella
8. Bottleneck, cuello de botella
9. Budget, presupuesto
10. Capacity management, administración de la capacidad
11. Capacity planning, planeación de la capacidad
12. Capacity utilization rate, tasa de utilización de la capacidad
13. Capacity, capacidad
14. Components of demand, componentes de la demanda
15. Cost reduction, reducción de costos
16. Critical Path Method, Método de la Ruta Critica
17. Demand forecast, pronóstico de la demanda
18. Demand, demanda
19. Distribution centers, centros de distribución
20. Efficiency, eficiencia
21. Ergonomics, ergonomía
22. Facility location, ubicación de planta, localización de planta
23. Flexible manufacturing systems, sistemas flexibles de manufactura
24. Flow diagram, diagrama de flujo
25. Forecasting, pronósticos
26. Gap analysis, análisis de brecha
27. Inventory control, control de inventario
28. Inventory planning, planeación de inventario
29. Inventory systems, sistemas de inventario
30. Inventory, inventario
31. Job design, diseño del trabajo
32. Just in time, justo a tiempo
33. Key performance indicators, indicadores clave del desempeño
34. Lean manufacturing, manufactura esbelta
35. Learning curves, curvas de aprendizaje
36. Line balancing, balanceo de línea
37. Line, línea (de producción)
38. Material requirements planning:, planeación de requerimientos de materiales
39. Overproduction:, sobre producción
40. Pareto analysis, análisis de Pareto
41. Production costs:, costos de producción
42. Raw materials:, materias primas
43. Retailer,: minorista
44. Supplier:, proveedor
45. Supplies,: suministros
46. Supply chain strategy:, estrategia de la cadena de suministros
47. Supply chain,: cadena de suministro
48. Theory of constraints,:teoría de restricciones
49. Volatility of demand:, volatilidad de la demanda
50. Wait time, :tiempo de espera
51. Waiting line managemente:, administración de líneas de espera
52. Wholesaler,: mayorista
53. Accionista Shareholder; Stockholder
54. Acreedor: Creditor
55. Acuerdo: Understanding
56. Aduana: Customs
57. Ahorro: Saving
58. Amortización Amortization; Redemption
59. Autofinanciación: Self-financing
60. Balance: Balance
61. Banco; Banca Bank
62. Beneficio: Profit
63. Bienes de consumo: Consumer goods
64. Billete Banknote; Note (U.K); Bill (USA)
65. Bolsa: Stock exchange
66. Capital: Capital
67. Capital congelado: Frozen capital
68. Capital disponible: Available capital
69. Capital fijo: Fixed assets
70. Capital inicial: Initial capital
71. Cheque Cheque (U.K) ; Check (USA)
72. Cheque al portador: Bearer cheque; Cheque payable to bearer
73. Cheque cruzado :Crossed cheque
74. Comercialización :Marketing
75. Comerciante Merchant; Tradesman
76. Comercio Commerce; Trade; trading
77. Comercio exterior :Foreign
78. Comercio internacional: International Trade
79. Comercio nacional o interior: Domestic
80. Competencia: Competition
81. Compra: Purchase
82. Comprador :Buyer
83. Consumidor :Consumer
84. Consumo :Consumption
85. Contabilidad Accounting; Bookkeeping
86. Contable Accountant; Bookkeeper
87. Contribuyente: Taxpayer
88. Cotización :Quotation
89. Coyuntura :Economic trend
90. Crédito :Credit
91. Cuenta corriente Current account (U.K) ; Checking account (USA)
92. Deflación :Deflation
93. Demanda :.Demand
94. Descuento :Discount
95. Deudor: Debtor
96. Devaluación Devaluation
97. Dinero: Money
98. Dinero efectivo o en metálico: Cash
99. Dinero suelto; Cambio Change
100. Dividendo:Dividend