Elementos y procedimientos que dificultan la decisión Unidad 4 tarea 2

Elementos y procedimientos que dificultan una decisión.

Idealización o imagen irreal del propio yo: Cuando la diferencia entre el self real y el self ideal es muy grande, es decir existe un alto grado de incongruencia en la persona el proceso de toma de decisiones se ve obstaculizado

 ya que el ignorar las cualidades reales

Dependencia de los demás y necesidad obsesiva de agradar: Cada vez que renunciamos a tomar una decisión nos anulamos, esto lo podemos hacer con el fin de evitar conflictos, evadir la responsabilidad que conlleva tomar una decisión

Búsqueda obsesiva de reconocimiento: Querer siempre ser reconocido o admirado generalmente nos lleva a tomar malas decisiones, la atención de estas personas no se encuentra en el problema en si.

Perfeccionismo o el afán de quererlo todo: Consiste en la creencia inconsciente de que hay situaciones y decisiones perfectas, lo cual conduce a demoras debido al deseo de tomar decisiones en condiciones perfectas, para tener la seguridad de que el resultado también lo será. El temor al autodesprecio como consecuencia de obtener un resultado imperfecto, ejerce un efecto inhibidor y produce inacción.

Vivir de ilusiones o vivir en la imaginación: Son personas que anhelan lo que no tienen y no valoran lo que tienen, lo que los puede llevar a una gran inactividad o cuando toman decisiones, no las mejores ni con el compromiso debido para implementarlas , por otra parte las ilusiones pueden llevarlas a vivir en un mundo imaginario, no están en el aquí ni en el ahora por lo que las oportunidades pueden pasar sin que ellos las vean y las necesidades tampoco las pueden ver.

Miedo al fracaso: Estas personas tienen la necesidad de siempre tener la razón, al menor asomo de fracaso se flagelan severamente, sienten que defraudaron a si mismos, a sus creencias , sus educadores, y hasta la sociedad, en el fondo lo que existe es autodesconfianza e inseguridad, obviamente le asustan las decisiones por miedo a cometer algún error y pasar por esta flagelación.

Toma de decisiones unidad 4 Tarea 1

Decisiones
Una decisión es un juicio o una elección entre dos o más opciones, y es algo que surge en innumerables situaciones, ya sea para solucionar un problema, ya sea para aplicar una medida. Por definición, los directivos han de saber tomar decisiones.

¿Quién toma las decisiones?
Una decisión consiste en elegir entre diversas posibilidades, y es el ejecutivo quien hace tal elección. Una decisión puede tomarse de manera inmediata, pero suele suponer un proceso de identificación, análisis, evaluación, elección y planificación. Para llegar a una decisión debe definirse el objetivo, enumerar las opciones disponibles, elegir entre ellas y luego aplicar dicha opción. Las decisiones y el proceso de tomarlas son fundamentales en la gestión Clasificar las decisiones

Las decisiones que un directivo debe tomar incluyen las rutinarias, de emergencia, estratégicas y funcionales. Muchas decisiones son rutinarias: se repiten las mismas circunstancias y se opta por tomar unas medidas cuya eficacia ya ha sido comprobada. Sin embargo, hay situaciones que no tienen precedentes: la decisión se toma en ese instante, a medida que se suceden los acontecimientos. Son decisiones de emergencia y pueden ocupar casi todo el tiempo de un directivo. La forma más exigente de tomar decisiones está relacionada con las decisiones estratégicas: la tarea más importante de un directivo consiste en decidir metas y objetivos, y convertirlos en planes concretos o en decisiones secundarias. Las decisiones funcionales, sobre todo las relacionadas con ‘problemas del personal’ (contratar y despedir), requieren un manejo especialmente delicado.

Desglosar el Proceso
Alcanzar una decisión supone un proceso mental. El primer paso consiste en identificar el tema que se aborda, y priorizar los objetivos. Un análisis de la situación revelara las opciones imposibles o impracticables, dejando una serie de otras posibilidades para una evaluación mas detallada. En este punto se puede recurrir a la opinión de otros. Hay que evaluar cuidadosamente las ventajas y desventajas de cada medida, teniendo muy presente el objetivo final. Finalmente, es posible idear un plan para mostrar como se pondrá en practica la decisión.

Comparar Soluciones
La mayoría de las decisiones ejecutivas suponen la solución de un problema y pueden encontrarse muchas maneras. Por ejemplo, puede haber una solución clara y correcta (basada en datos y cifras); puede haber una intuición que parece correcta ( basada en la experiencia); puede haber una solución que hay que comprobar llevándola a cabo (o simulándola); puede existir una solución que funcione a largo plazo pero no a corto (como solucionar un cuello de botella en la fábrica invirtiendo dinero), o puede haber una solución confusa, una que aparentemente funciona pero carece de límites claros (como lanzar un nuevo producto y esperar a ver sí modifica los parámetros del mercado).

Comprender los Riesgos

La mayoría de las decisiones suponen un cierto riesgo, aunque hay algunas mas arriesgadas que otras. A veces, incluso cuando existen unas opciones teóricas, sus desventajas son tan grandes que no existe una alternativa real. Esto puede ser el resultado de una decisión original inadecuada. Una empresa puede haber empleado sus recursos al máximo decidiendo invertir en una nueva fábrica. Podría decidir detener el proyecto, pero corre el riesgo de quebrar. Es imposible evitarlo si la nueva planta cumple con los objetivos. Por ello, retirarse es mas arriesgado que avanzar. También puede tener en cuenta los riesgos de las repercusiones. Reducir la plantilla puede aparecer poco arriesgado, pero no lo es si corre el riesgo de deteriorar el servicio.
La filósofa Ruth Chang presenta en la siguiente charla una muy interesante visión de por qué se nos hace tan difícil tomar decisiones “complejas” y cómo deberíamos abordar dicho proceso para hacerlo de la mejor manera posible. ¡¡¡Súper recomendada!!!
Estilo en la Toma de Decisiones
Cada persona tiene un estilo a la hora de tomar decisiones. Independientemente de sí su estilo es lógico o creativo, el método debe ser racional y sencillo. Los buenos ejecutivos no permiten que las decisiones o su resultado se vean afectados por circunstancias personales.

La Intuición y la Lógica
Se cree que la emoción, la imaginación, la intuición y la creatividad están situadas en un lado del cerebro y que al otro se sitúa la lógica, el lenguaje, las matemáticas y el análisis. Aunque las personas tienden a tener un lado dominante, ello no significa que los ejecutivos se dividan en dos categorías: el ejecutivo intuitivo que decide de manera creativa y espontánea, y el ejecutivo lógico que trabaja de una manera racional, basada en un juicio determinado por los datos. Sea cual fuese el estilo natural de tomar decisiones, hay que intentar siempre alcanzar un equilibrio entre ambas facultades.

Ser Sistemático
Independientemente del estilo de vida para tomar decisiones, ser sistemático tiene sus ventajas. Los métodos sistemáticos para alcanzar una decisión garantizan que se aborden todos los temas pertinentes: se reúne la información necesaria, se consideran y comparan correctamente todas las alternativas, se identifican las dificultades y se evalúa la factibilidad, y se tienen en cuenta las consecuencias. Un enfoque sistemático permite preparar unas medidas lógicas y eficaces, de manera que el proceso de la decisión pueda explicarse con claridad a cualquier colega o cliente.

Correr riesgos
No solo corren riesgos las personas intuitivas; cualquier resultado con un resultado incierto supone cierto elemento de riesgo, e incluso las personas cuyo pensamiento es lógico corren riesgos. Gran parte de la diferencia entre ambos métodos para llegar a una decisión está en el enfoque mental: los pensadores intuitivos apuestan por una opción de cuya certeza están convencidos, aunque otros la consideren muy improbable, mientras que los pensadores lógicos calculan todas las posibilidades y sólo entonces deciden intentar alcanzar la mejor opción. De un modo o de otro, procure minimizar el riesgo.
La propia responsabilidad
La toma de decisiones de arriba hacia abajo conduce a la delegación de tareas. Esto es natural para las jerarquías, pero se debe decidir que decisiones hay que tomar y cuales hay que delegar a otros.

Tomar decisiones propias
Hay que decidir qué decisiones se pueden tomar por uno mismo. Evalúe cuáles pueden tomar sus subordinados. Si la respuesta fuera ¨ninguna¨ su evaluación de la situación o la contratación y capacitación de su personal fallan. Hay que evaluar que aspectos tienen el mayor impacto en los resultados. Hay que reservar las decisiones relacionadas con estos aspectos para que podamos delegar las demás. Reservarse una tarea no significa monopolizar el proceso: el personal puede participar en la toma de decisiones mientras que nosotros sigamos teniendo la decisión final.
Dan Ariely, renombrado economista de la conducta, expone en el siguiente video algunas de nuestras fallas en la toma de decisiones y demuestra cómo la racionalidad no siempre nos acompaña cuando lo hacemos. Interesante y divertido a la vez que educativo.

Delegar decisiones
Hay que recordar que siempre se sigue siendo responsable de las decisiones que se delegan; controle a los delegados, en especial en las áreas más delicadas. Hay que emplear esa visión general para capacitar y controlar; intente desarrollar la confianza de las personas en las que delega, mantenga el flujo de información y aliente a los demás a tener iniciativas. No hay que anticiparse ni dar contraórdenes a menos que sea absolutamente necesario. Solamente se debe rechazar una decisión después de una discusión a fondo con la persona en cuestión.

Decisión a Nivel Inferior
Al analizar las posibilidades, resulta claro que los más claros a la toma de medidas también deben tomar decisiones. Por ejemplo, es mejor aprobar las solicitudes de hipotecas en las sucursales, es mejor decidir las modificaciones de la planta en la fábrica, es mejor que la contratación la hagan los que trabajan con los contratados, etc. Los que han de vivir con las decisiones tomadas deben participar en ellas. Pasar las decisiones hacia los niveles superiores provoca retrasos; cuanto más niveles jerárquicos haya, mayores serán los retrasos. Decidir a nivel inferior ofrece buenos resultados en cuanto a la rapidez y la eficacia. Aunque es necesario controlar a los delegados, pronto se adaptarán a su papel.

Alcanzar una decisión
Es esencial diagnosticar correctamente los problemas. Antes de tomar una decisión, hay que identificar y definir el tema y sus límites con claridad. También significa identificar a las otras personas que deben comprometerse, y analizar que supone su compromiso.

Consultar a otros
Además de identificar los temas, se debe identificar a los individuos comprometidos. Hay que enumerar todos los que se verían afectados por una decisión, como los directivos que tienen un poder de decisión propio, otros departamentos cuyo trabajo se vería afectado, y clientes y proveedores. Es necesario evaluar a quién se tiene que consultar para asegurarse que se podrá obtener su apoyo y buena voluntad. Cuando se alcance una decisión, hay que asegurarse de que todos los que aparecen en la lista sepan que ha decidido y por qué, al margen de sí los ha consultado o no.
¿A quién comprometer en una decisión?
Como ejecutivo, su primera decisión debe ser a quien comprometer, y como el numero de personas a las que puede comprometer va de ninguna hasta todos, como cuando se dirige a un equipo completo en busca de consenso.

El uso de los Consejeros
Los argumentos para tomar decisiones colectivas son poderosos. Es bien cierto que cuatro ojos ven mejor que dos, pero no hay que dejar que la responsabilidad se diluya entre demasiadas personas. En todo caso, los consejeros pueden aportar una experiencia y conocimientos valiosos. Es preferible que sea una persona con experiencia en ese campo en cuestión quien proporcione el consejo. Sin embargo, una vez considerado, la persona responsable debe de usar su autoridad para asegurarse de que se respeta su decisión, sea cual sea.

Examinar Decisiones
Si no tiene una autonomía completa para actuar, asegúrese de consultar a la autoridad pertinente, no solo para obtener su bendición sino por sus opiniones. Siempre es positivo que sus planes sean examinados por cualquier colega superior, cuya opinión y experiencia le inspiran confianza. Incluso si no necesita que sus superiores aprueben su decisión, recuerde que es mucho más probable que le presten una colaboración valiosa si los ha mantenido informados a fondo a lo largo de todo el proceso de decisión.

Consultar con Eficacia
Consultar a los miembros del equipo puede aumentar la eficacia de una decisión de dos maneras: En primer lugar, aquellos a los que solicita su opinión deben ser capaces de hacer una aportación real al proceso. En segundo lugar, la posibilidad de poner en practica su decisión con éxito siempre aumenta si las personas saben que están haciendo y por que: la mayoría funciona mejor si su compromiso con un proyecto es total. No olvide demostrar que las aportaciones y opiniones que han obtenido han sido tomadas en cuenta en su decisión final.

Evitar Escollos
En algunos casos, consultar a otros puede suponer mas desventajas. En primer lugar, esta el factor tiempo: cuantas más personas se consultan, independientemente de su capacidad para aportar ideas, mas se tardara en tomar una decisión. Y cuanto mayor sea el numero de personas consultadas, mayores serán las posibilidades de llegar a un callejón sin salida. En segundo lugar, puede que pierda el control sobre todo el proceso si hay demasiadas personas implicadas. Para evitar estos escollos, asegúrese de mantener el control sobre los asuntos, y limite la cifra de las opiniones a las que son realmente esenciales. Cuando comprometa a otros en una decisión, explique la situación al completo. Contarla a medias puede provocar rumores con rapidez, con una subsiguiente reducción de la moral del personal.

Diferencias Culturales
En todas las culturas existen diferencias al llevar a cabo las consultas. El método japonés llamado ringi es la manera formal de hacer una consulta en Japón, y tiene profundas raíces culturales. A pesar de su respecto innato por la jerarquía y la autoridad, los japoneses discuten sus argumentos con sus superiores, pero una vez tomada una decisión consensuada, la conformidad y el apoyo son totales, y esta es la tendencia en todo el sureste asiático. En el mundo británico y norteamericano, sigue habiendo una tendencia al “ordeno y mando”, o sea, una gestión de arriba hacia abajo, incluso entre los escalafones superiores, aunque un sistema para tomar decisiones más consultivo se ha hecho cada vez más popular en estos países. Aunque en la cima son consultivas, las empresas europeas siguen siendo jerárquicas, tanto en los niveles inferiores como en la toma de decisiones.

Escuchar a Los Demás
El gerente que revoca una decisión después de escuchar opiniones contrarias no esta dando una señal de debilidad sino de buen criterio. Escuchar positivamente no solo supone oír las palabras sino comprender su significado. El apoyo irreflexivo a las decisiones es inútil. Aliente a los que consulta a ser sinceros y asegúrese de que los intereses y las ideas estén ampliamente representados. Aliente una consulta continuada empleando todos los métodos posibles, desde reuniones de equipo hasta buzones de sugerencias. Ello le permitirá tomar decisiones basadas en una comprensión real de las actitudes de los demás. Recuerde que consultar a otros no significa alentar un debate interminable, intente obtener opiniones e información, y escuche lo que se dice, pero es usted el que debe decidir las medidas adecuadas.
Métodos Analíticos
Para alcanzar una decisión sólida, hay que analizar todos los datos pertinentes. Existen diversas herramientas analíticas que son útiles y sencillas de emplear.Use el análisis para alcanzar conclusiones sólidas y, en consecuencia, una toma de decisiones estratégica adecuada.

Analizar el VDOA
El análisis VDOA sirve para determinar la posición que ocupa una empresa, un equipo o un producto en el mercado. El VDOA de su empresa, una sigla de Virtudes, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, es la clave de las futuras decisiones. Confeccione una lista sincera y realista conforme a los encabezamientos que indicamos. Al hacerlo, es posible que descubra datos valiosos – el análisis por si solo suele revelar áreas que puede haber pasado por alto – y desee cuenta de que los defectos de su empresa pueden ser tan importantes como las virtudes. Una vez analizado su propio VDOA, analice el de sus competidores.

Relacionar el Precio con la Calidad
Una decisión clave es dónde situar un producto en el mercado. Utilice una matriz precio/calidad. Si su meta ultima es precio elevado/cantidad elevada, puede que inicialmente desee utilizar otra estrategia, como vender el producto a un precio medio/calidad media como paso intermedio. Si el análisis demuestra que sus márgenes de beneficios inferiores se compensan ganando una mayor cuota de mercado, sigue siendo posible obtener ganancias vendiendo productos de máxima calidad a precios medios o incluso más bajos.
La meta de las empresas suele ser la de situar un producto de precio elevado/calidad elevada en el mercado


Uso de la Matriz Precio/Calidad
Esta matriz demuestra que el aumento de la calidad de los productos puede ir acompañada de un aumento correspondiente del precio, lo que ofrecerá mejores márgenes de beneficio. La matriz ofrece nueve alternativas para situar la posición global del producto en el mercado.

Combinar Varios Análisis
Para obtener una visión global del panorama puede que haya que combinar varios análisis. El análisis básico asegura que se comprende los problemas y que se pueden tomar decisiones seguras que mejoraran los resultados de manera notable. Combinar diferentes tipos de análisis es una manera de reforzarlo, y cuando más sólido sea tanto mas lo serán los indicadores de la decisión correcta, y tanto mayor será la posibilidad de hacerlo correctamente. Por ejemplo, la matriz precio/calidad puede combinarse con un estudio de la tasa de crecimiento del mercado y la participación relativa en el mercado, o PRM. El PRM representa las ventas como un porcentaje de las ventas combinadas de sus tres principales rivales. El mejor PRM es de un 100% o más; si fuera inferior, no debe reducir el precio elevado de su producto a uno medio, porque su participación en el mercado no es lo bastante amplia.

Diferencias Culturales
El fenómeno de “parálisis a través del análisis” se refiere a un exceso de dependencia del análisis en los negocios que puede provocar una incapacidad para decidir. Es común entre la comunidad empresarial estadounidense, que puede obsesionarse con las cifras. Los británicos tienden a hacer análisis inadecuados, mientras que otros europeos están a medio camino entre ambos extremos. Los japoneses hacen análisis exhaustivos, pero evitan la “parálisis” tomando medidas con rapidez.
Generar Ideas

Crear nuevas ideas es esencial para dar un aire nuevo a la toma de decisiones. Al buscar fuentes para nuevas ideas, esfuércese por alcanzar un equilibrio entre la imaginación y lo realizable. El primer obstáculo que hay que vencer es lograr que otros generen ideas nuevas.

Cuestionar Tradiciones
Al tomar decisiones, no acepte la “sabiduría convencional” a ciegas. Compruébela usted mismo y sea implacable en su aplicación y abierto acerca de las alternativas. No es incorrecto utilizar un enfoque convencional, pero solo ha de hacerlo después de haber examinado otras ideas nuevas y más innovadoras a fondo y con objetividad. Compare lo obvio y fácil con lo no ortodoxo y difícil, y es muy posible que descubra que esto ultimo es la mejor solución.

Brainstorming

Las reuniones de brainstorming se celebran para generar nuevas ideas, Para un grupo de personas entre tres y ocho – y pídale a cada uno que presente una idea (o una lista de ideas) relativas a la decisión que hay que tomar. A medida que se presenta cada idea, el moderador debe anotarla. Sea democrático, no rechace ninguna idea, y asegúrese de otorgar el mismo valor a la idea de un subordinado que a la de un directivo. Cuantas más ideas se generen, mejor, pero no las juzgue ni las analice, ni tome ninguna decisión durante la sesión.
Producir Ideas Nuevas
Al formar un grupo para generar ideas, los participantes deben tener conocimientos y experiencias distintas. Defina los temas y los criterios pertinentes con claridad y asegúrese de que todas las ideas quedan registradas. Resulta útil disponer de un moderador, que no aporta ideas, para que la sesión no pierda el rumbo. Parte del papel del moderador debe aprovecharlo para provocar nuevas ideas. Cuando se hayan presentado las ideas suficientes, de por terminada la reunión. Elija las mejores ideas y haga un seguimiento. Podría utilizar al mismo grupo de personas para evaluar los análisis y aconsejar la mejor alternativa.

Desarrollar el Pensamiento Creativo

En general, se tiende a creer erróneamente que el pensamiento creativo, y por ello la capacidad de tomar decisiones innovadoras, es algo innato que no puede aprenderse. Intente desarrollar la calidad y originalidad de sus ideas adoptando nuevas maneras de pensar.

Aportar Ideas Nuevas
Las personas y las empresas adoptan maneras de pensar al igual que adoptan otras cosas. Muchas empresas que rechazan ideas avanzadas por completo lo hacen porque consideran que los cambios son arriesgados. Sin embargo, hay maneras de superar este enfoque negativo y alentar una aceptación de lo nuevo. Por ejemplo, en cualquier tipo de reunión para generar ideas, debe prohibir el uso de la respuesta “Sí, pero…..”.

Decidir una Medida
El propósito de generar ideas nuevas es hallar la mejor y ponerla en practica. Mark Brown emplea un modela de 5 etapas (conocido como AGISA) para representar el proceso del pensamiento en grupo. Empieza por el análisis, seleccionando los temas que afectan a la decisión. Ello le permite fijas metas, ya sea “oportunidades” (codificadas en blanco) o “problemas” (codificados en gris). Después se buscan ideas, que son “convencionales, ligeramente originales”, (azul claro) o “no convencionales, que requieren una discusión ulterior” (azul). En la fase de selección (rojo), las ideas se examinan para descubrir defectos y se descartan o adoptan soluciones. Las adoptadas requieren una medida (verde), por medio de la cual la decisión se pone en practica.

La Validez de las Ideas
Después de generar varias ideas, hay que evaluarlas. Aplique criterios objetivos y use métodos racionales para reducir la gama de opciones, y sea imparcial al decidir cuales desea hacer avanzar hasta la próxima fase.

Reducir las Opciones
Cuándo llegue el momento de evaluar el valor de las ideas, aplique el análisis del “¿Qué pasaría sí….?”. Pregúntese cuales serian las consecuencias probables de adoptar la decisión A, B o C. Discuta en debates de grupo donde se considere la situación desde todos los ángulos. Aproveche estas reuniones al máximo solicitando que las opiniones se presenten una por una en un lugar de convertir el debate en una batalla campal.

Reducir el Pensamiento Rígido
Hay diversos métodos para superar el pensamiento rígido. Primero, asegúrese de que la estructura y las reglas de su empresa no inhiban la adopción de las ideas innovadoras. Segundo dígales a las personas que reflexionen sobre sus ideas antes de las reuniones. Tercero, emplee grupos que transciendan los limites departamentales para que las personas conozcan disciplinas y experiencias diferentes.

Reducir las Ideas
La mejor manera de reducir una lista de opciones consiste en tener criterios claros. Para tomar una decisión relacionada con la inversión máxima, el plazo para obtener beneficios y el encaje estratégico. Una vez seleccionados los criterios, destaque las ideas que no superen este test. Si dicho test resultara inadecuado, enumere las ventajas y desventajas de cada opción y luego atribuya una puntuación de hasta diez a cada ventaja y de menos de diez a cada desventaja, según su importancia relativa. Descarte las opciones cuya puntuación sea la mas baja.

Minimizar Riesgos
La mayoría de las decisiones contienen cierto grado de incertidumbre. Hay que usar las opiniones propias y la experiencia para eliminar todas las dudas posibles. Es bueno reflexionar a cerca de las consecuencias de las medidas tomadas, esté preparado para transigir y considere el programa con cuidado.

Vocabulario U3 T1

1. ABC inventory, inventario ABC
2. Activities in parallel, actividades en paralelo
3. Aggregate operations plan, plan agregado de operaciones
4. Aggregate production plan, plan agregado de producción
5. Arrival rate, tasa de llegada
6. Best practices, mejores practicas
7. Bottleneck analysis, análisis de cuello de botella
8. Bottleneck, cuello de botella
9. Budget, presupuesto
10. Capacity management, administración de la capacidad
11. Capacity planning, planeación de la capacidad
12. Capacity utilization rate, tasa de utilización de la capacidad
13. Capacity, capacidad
14. Components of demand, componentes de la demanda
15. Cost reduction, reducción de costos
16. Critical Path Method, Método de la Ruta Critica
17. Demand forecast, pronóstico de la demanda
18. Demand, demanda
19. Distribution centers, centros de distribución
20. Efficiency, eficiencia
21. Ergonomics, ergonomía
22. Facility location, ubicación de planta, localización de planta
23. Flexible manufacturing systems, sistemas flexibles de manufactura
24. Flow diagram, diagrama de flujo
25. Forecasting, pronósticos
26. Gap analysis, análisis de brecha
27. Inventory control, control de inventario
28. Inventory planning, planeación de inventario
29. Inventory systems, sistemas de inventario
30. Inventory, inventario
31. Job design, diseño del trabajo
32. Just in time, justo a tiempo
33. Key performance indicators, indicadores clave del desempeño
34. Lean manufacturing, manufactura esbelta
35. Learning curves, curvas de aprendizaje
36. Line balancing, balanceo de línea
37. Line, línea (de producción)
38. Material requirements planning:, planeación de requerimientos de materiales
39. Overproduction:, sobre producción
40. Pareto analysis, análisis de Pareto
41. Production costs:, costos de producción
42. Raw materials:, materias primas
43. Retailer,: minorista
44. Supplier:, proveedor
45. Supplies,: suministros
46. Supply chain strategy:, estrategia de la cadena de suministros
47. Supply chain,: cadena de suministro
48. Theory of constraints,:teoría de restricciones
49. Volatility of demand:, volatilidad de la demanda
50. Wait time, :tiempo de espera
51. Waiting line managemente:, administración de líneas de espera
52. Wholesaler,: mayorista
53. Accionista Shareholder; Stockholder
54. Acreedor: Creditor
55. Acuerdo: Understanding
56. Aduana: Customs
57. Ahorro: Saving
58. Amortización Amortization; Redemption
59. Autofinanciación: Self-financing
60. Balance: Balance
61. Banco; Banca Bank
62. Beneficio: Profit
63. Bienes de consumo: Consumer goods
64. Billete Banknote; Note (U.K); Bill (USA)
65. Bolsa: Stock exchange
66. Capital: Capital
67. Capital congelado: Frozen capital
68. Capital disponible: Available capital
69. Capital fijo: Fixed assets
70. Capital inicial: Initial capital
71. Cheque Cheque (U.K) ; Check (USA)
72. Cheque al portador: Bearer cheque; Cheque payable to bearer
73. Cheque cruzado :Crossed cheque
74. Comercialización :Marketing
75. Comerciante Merchant; Tradesman
76. Comercio Commerce; Trade; trading
77. Comercio exterior :Foreign
78. Comercio internacional: International Trade
79. Comercio nacional o interior: Domestic
80. Competencia: Competition
81. Compra: Purchase
82. Comprador :Buyer
83. Consumidor :Consumer
84. Consumo :Consumption
85. Contabilidad Accounting; Bookkeeping
86. Contable Accountant; Bookkeeper
87. Contribuyente: Taxpayer
88. Cotización :Quotation
89. Coyuntura :Economic trend
90. Crédito :Credit
91. Cuenta corriente Current account (U.K) ; Checking account (USA)
92. Deflación :Deflation
93. Demanda :.Demand
94. Descuento :Discount
95. Deudor: Debtor
96. Devaluación Devaluation
97. Dinero: Money
98. Dinero efectivo o en metálico: Cash
99. Dinero suelto; Cambio Change
100. Dividendo:Dividend

liderazgo y tipos de liderazgo

TIPOS DE LIDERAZGO

Algunos de los perfiles que verás te sonarán tanto que es probable que algún nombre se te venga a la cabeza. Intenta no asociarlos para no crear lazos mentales y poder captar la información de manera limpia y objetiva.

1. LIDERAZGO EMPRESARIAL

El liderazgo empresarial consiste en la capacidad de dirigir e influir en los comportamientos de los componentes de la empresa, integrándolos dentro de ella, para conseguir unos objetivos comunes que son los objetivos de la empresa o negocio. Para ello, es bueno elegir el tipo de liderazgo más adecuado para la empresa y obtener un buen equilibrio entre las necesidades individuales y empresariales.

Los diferentes tipos de trabajadores en una empresa pueden responder a necesidades diferentes de liderazgo. El empresarial es el que es capaz de adaptar los requerimientos a nivel corporativo con los objetivos a nivel personal de los trabajadores.

2. LIDERAZGO AUTOCRÁTICO

Es el tipo de líder que ordena y espera que se hagan caso a sus órdenes. Es positivo y dogmático, dirige mediante la capacidad de ofrecer recompensas o castigos, son los principales métodos en que se basa para esperar obediencia.

Este líder asume la responsabilidad en la toma de decisiones, dirige, controla y motiva, todo se centra en el líder. De hecho, considera que es la única persona capacitada para tomar decisiones importantes y que los trabajadores no son capaces de guiarse por sí mismos sino que necesitan que alguien lo haga por ellos. Tiene el control y tiene la fuerza.

Los trabajadores deben acatar sus decisiones y le deben obediencia, ya que el líder va a observar sus niveles de desempeño.

Este tipo de líder suele ser una persona perfeccionista y a la que le cuesta delegar. Su liderazgo es en ocasiones un tanto agresivo, se exige mucho a sí mismo y espera que los demás respondan con una exigencia similar.

En el mejor de los casos su ímpetu logra estimular al personal y el éxito en los proyectos es una consecuencia inevitable.

En el peor puede surgir el enfrentamiento con otras personalidades que no admiten el rol de sumisión que el liderazgo autocrático exige para los demás.

3. LIDERAZGO DEMOCRÁTICO

El líder democrático toma decisiones consultando con los subordinados, de manera que las decisiones y acciones son consultadas fomentando la participación de los trabajadores.

El líder fomenta la comunicación y la participación conjunta en las decisiones, anima y agradece las sugerencias de los trabajadores. Cuando hay que tomar una decisión el líder ofrece soluciones que los trabajadores pueden apoyar o no o entre las que pueden elegir, haciendo que la decisión se convierta en algo compartido.

Aunque el participativo pueda parecer un estilo de dirección atractivo entraña ciertos riesgos. En la gestión empresarial hay momentos que requieren la toma de decisiones inmediatas, posponerlas a la espera de la consulta con el equipo puede hacer perder una oportunidad de negocio. O incluso peor, puede poner en riesgo la viabilidad de la empresa.

El perfil de un líder democrático debe tener paciencia y empatía. Además, los tipos de trabajadores deben ser variados y más especializados que sus superiores, así, su conocimiento único hace que su opinión deba ser tenida en cuenta.

4. LIDERAZGO LAISSEZ FAIRE

Este líder es un líder liberal que hace y deja hacer, tiene un papel totalmente pasivo, ya que los trabajadores o el grupo son los que tienen el poder. Los trabajadores tienen independencia operativa y de toma de decisiones, ya que los líderes dependen de los trabajadores para establecer objetivos o tomar las decisiones importantes. No juzga ni valora las aportaciones de sus trabajadores ya que cuentan con libertad total solo cuentan con el apoyo del líder si lo piden.

Este tipo de liderazgo empresarial es efectivo bajo algunas circunstancias:

• Creatividad: si las tareas a realizar por los trabajadores les exige ser creativos un exceso de ataduras puede ser contraproducente. A los artistas se les debe “dejar hacer”, si no se puede apagar su genialidad.
• Hiperespecialización: cuando el empleado tiene conocimientos mucho mayores que las personas por encima en el organigrama de la empresa.
• Expertos: se pueden dar situaciones en una empresa en la que un líder novato cuenta con un equipo veterano y experto. En el periodo de adaptación a la nueva empresa o nuevo puesto, estos tipos de líderes deben encomendarse a sus subordinados y aprender de ellos.

Como cualidad imprescindible en el liderazgo laissez faire están la capacidad de delegar y la humildad.

5. LIDERAZGO PATERNALISTA

El líder paternalista tiene confianza en sus trabajadores dando compensas y castigos. Su labor es que los trabajadores ofrezcan mejores resultados, que trabajen mejor y más, por lo que los motiva, incentiva y les ofrece recompensas por lograr objetivos.

En este caso, el líder ofrece consejos a los trabajadores para que consigan resultados e insinuando lo malo que no es cumplir con el deber, como su nombre “paternalista” indica. Su papel de líder hace que ofrezca recompensas a los que cumplan satisfactoriamente con su deber. Al igual que los líderes autocráticos, estos piensan que tienen la razón y que los trabajadores no tienen criterio propio, simplemente tienen que obedecer.

El principal riesgo de esta clase de liderazgo es que la falta de capacidad del jefe le haga perder credibilidad frente a los trabajadores. El “haz lo que te digo, no lo que hago” puede ser una ofensa si las recompensas al buen trabajo no están a la altura de lo esperado, o por encima.

Es un estilo típico de seniors en sus últimos momentos al cargo. Tras muchos años “haciendo”, al final de su carrera se dedican a indicar a los demás “qué hacer”. Si su autoridad a ojos de los trabajadores es alta este tipo de dirección, con la figura de líder paternalista, puede funcionar muy bien.

6. LIDERAZGO CARISMÁTICO

El líder carismático es aquel que tiene la capacidad de generar entusiasmo en los trabajadores, es elegido por la forma en que da entusiasmo a las otras personas, destaca por su capacidad de seducción y admiración.

Este líder puede dar muy buenos cambios y resultados en la empresa ya que es capaz de hacer que los trabajadores den lo máximo de sí. Son visionarios e inspiradores, tienden a hacer buen uso de la comunicación no verbal y estimular a los trabajadores. El grupo se reúne en torno al líder por su gran capacidad de comunicación y su carisma.

Son capaces de cambiar incluso las necesidades, valores, objetivos o aspiraciones de los trabajadores. Un gran problema es que sus errores se perdonan y sus logros se mitifican no permitiendo ser objetivo en torno a los resultados que ofrece o a sus capacidades.

También son grandes comunicadores y esto es uno de los peligros; un líder puede parecer muy carismático por su hábil oratoria pero ser solo fachada. Son capaces de imantar con su elocuencia y disimular una baja cualificación para el puesto.

Es un estilo de dirección que se combina bien con el tipo de liderazgo laissez faire y paternalista ya que ambos se permiten dejar la responsabilidad en manos del personal.

Como otro punto a favor es que su carisma y capacidad comunicativa ofrece una imagen de la empresa muy positiva.

7. LIDERAZGO LATERAL

¿Te ha pasado que en un equipo de trabajo o en un proyecto de varias personas una, de forma natural, parece llevar las riendas?

Este liderazgo consiste en la capacidad de influir en las personas del mismo nivel para conseguir objetivos en común y se da entre personas del mismo rango dentro de la empresa. Consiste en que se es líder sin ser el jefe, es decir, ser líder dentro de los del mismo rango.

En grupos de trabajo grandes se tiende a dar demasiadas vueltas a todo, tratando de agradar al máximo. Esta especie de cabecilla del grupo suele ser una persona resolutiva, lo que el grupo de algún modo agradece.

Como riesgo para esta persona está el cargarse con demasiadas tareas, los roles secundarios asumen su papel y dejan hacer al líder natural, que se puede ver sobrepasado con la carga de trabajo.

El liderazgo lateral debe contar por encima con un líder o jefe de proyecto que permita su rol pero sea capaz de repartir las tareas de forma efectiva.

8. LIDERAZGO SITUACIONAL

El líder situacional dirige al grupo o empresa aplicando el estilo de liderazgo que corresponde según las condiciones y madurez de sus colaboradores.

Conociendo las características de cada empleado y el estilo de liderazgo a aplicar en cada momento se puede hacer crecer el rendimiento y eficacia en la empresa mientras el grupo se va consolidando. El liderazgo situacional es un enfoque dinámico para la dirección de empresas y/o personas en que el líder ha de ser flexible y saber qué hacer en cada momento.